Le modèle d’organisation et de gestion des emplois à La Poste, qui représente à lui seul un processus alambiqué de développement pour l’entreprise, est en voie de cristalliser de fortes tensions au sein de la Branche Services Courrier Colis. Au fil du temps, les nouvelles organisations et technologies ont renforcé la flexibilité et ont contribué à la remise en cause permanente de l’emploi. Cette quête d’agilité démontre que La Poste est entrée dans une nouvelle phase : plus de productivité pour davantage de profit au détriment de la qualité de travail et de vie des postières et postiers. L’appauvrissement de la qualité de l’emploi engendré par ses techniques laisse une entreprise boiteuse à l’égard des recrutements, les conditions de travail vont de mal en pis et l’absentéisme atteint des taux records. Les gains de productivité sont colossaux et même si l’idée d’évolution de l’entreprise vis-à-vis du marché paraît logique pour la rendre compétitive et préserver l’emploi, la méthode employée pour « organiser » va toujours plus loin et de plus en plus souvent, trop loin.
Au sein de la BSCC, les militants FO Com œuvrent d’arrache-pied pour suivre et agir sur les différentes dossiers consécutifs à des réorganisations.
Chronique des formules auxiliaires
Les annonces de la baisse de trafic Courrier ont commencé à émerger dans les années 2000. Pourtant en 2004, La Poste lançait son plan Cap Qualité Courrier (CQC) visant à refonder son schéma industriel du traitement du courrier, à restructurer ses centres et les emplois. Sur les 3,4 milliards d’euros prévus pour cette évolution drastique, seuls 800 millions étaient consacrées aux personnels (le volet social). La philosophie du projet était de moderniser l’outil de travail pour rester compétitif et a eu pour conséquence d’institutionnaliser les réorganisations dans tous les sites de la BSCC. Jusqu’en 2010, la baisse affichée du volume du courrier s’élevait à 1 % par an. Entre 2000 et 2008, 4 % des tournées disparaissent, le management se durcit en se concentrant essentiellement sur les résultats de façon si brutale que La Poste a été endeuillée d’une vague de suicides, suspendant inévitablement les réorganisations, le temps que Monsieur KASPAR rende son rapport. Un des points portait sur les effectifs :
DESSERRER LES CONTRAINTES SUR LES EFFECTIFS
« Il conviendrait donc, selon nous, de desserrer temporairement les contraintes sur les effectifs, pour permettre une nécessaire respiration pendant la mise au point des nouvelles méthodes de conduite du changement. L’ordre de grandeur de ce « desserrement » pourrait être déterminé par la sanctuarisation du volume d’emplois représenté par les charges syndicales et les absences pour formation. Ce volume pourrait être transformé en embauches sur deux ans, (…) Il va en découler que les organisations seront stabilisées 24 mois. »
Pourtant, les chiffres parlent :
En 2014, il restait 58 000 tournées (source : Cour des comptes) alors qu’en 2000 on en comptait environ 77 000, soit environ - 25 %. Alors si l’on prend comme indicateur qu’une tournée pèse 1 000 plis, entre 2000 et 2014, cette tournée, au regard des baisses de courrier annoncées, aurait perdu 345 plis.
Mais, il s’agit uniquement du courrier car parallèlement, les colis, les objets suivis et le courrier publicitaire adressé vont peu à peu transformer la sacoche du facteur.
D’ailleurs dans son rapport publié en 2020, la Cour des comptes décrit cette transformation :
« Inversement, les volumes des colis connaissent un net essor grâce à la croissance du commerce en ligne, avec 11,0 % de hausse en moyenne par an de 2014 à 2018 (dont + 27,4 % pour les petits paquets internationaux, dits PPI), pour les seuls opérateurs postaux autorisés auprès de l’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (Arcep). L’ensemble des branches du groupe a distribué plus de 1,6 milliard de colis dans le monde en 2018, dont près de 600 millions en France, ce qui représente environ la moitié du marché hors PPI. Les volumes distribués en France par le Groupe La Poste se partagent à parts à peu près égales entre d’une part les entreprises sous-traitantes, d’autre part les facteurs ou les postiers livreurs, qui ont donc distribué un quart des colis livrés en France. »
Une grande partie de ce trafic nécessite la présentation au client et un tracking (utilisation du Factéo) donc une nette augmentation du temps de livraison. Or, dans les organisations, ce temps est évalué à 0,30 à 0,75 centièmes de seconde par colis remis en main propre. La Poste décrète qu’on comptabilise 0 seconde s’il y a moins de 2 objets ordinaires à mettre dans la boîte et 2,8 centièmes à partir de 3 objets.
Nous ne rentrerons pas dans le détail très technique du taux de visite qui vient plus que pondérer le nombre d’objets par foyer !
« Par ailleurs, le nombre de boîtes aux lettres de particuliers desservies par les facteurs continue de progresser, en lien avec l’augmentation du nombre de foyers en France : il est ainsi passé de 36,5 millions à 38,1 millions entre 2014 et 2018. En outre, si le volume du courrier traditionnel diminue, les colis, petits paquets internationaux et plis Chronopost distribués par les facteurs sont plus nombreux. Le nombre de Colissimo distribués par les agents de la Branche Services-Courriers-Colis (BSCC) a ainsi progressé de plus de 19 % entre 2014 et 2018, passant de 211 à 251,6 millions. Toutefois, cette progression a été loin de compenser la perte de chiffre d’affaires résultant de la baisse du courrier. »
Il faut également souligner que le mode de consommation des français a changé, ces derniers privilégiant la vente en ligne. Si effectivement, les foyers ne reçoivent quasiment plus de courriers, les colis et objets suivis constituent la grande part de la sacoche du facteur. Cependant, le mode de calcul prôné par les systèmes d’information demeure insensible à ce changement sociétal. Un autre point important : la volonté de l’entreprise est de se tourner vers les services à la personne. Il s’agit là d’une intention louable car notre modèle de production sanctuarisant une personne par secteur apporte de la confiance. Mais c’est sans compter que les réorganisations sont pensées sur le terrain autour de trois axes, qui excluent les prestations en général.
Quels sont ces 3 axes ?
Cœur de métier : le courrier
Impératif économique : productivité anticipée
Cadre légal : distribution et collecte 6 jours sur 7 des envois postaux
Cœur de métier : Le courrier
La distribution du courrier est au centre des réorganisations. Obtenir des chiffres précis du nombre d’objets suivis et de colis est un travail compliqué, alors que l’obtention du nombre de plis est plus naturelle.
Les bordereaux remis aux facteurs lors des diagnostics en sont une preuve. Pourtant, ceci ne constitue plus la majeure partie de leur sacoche.
Source : Cour des comptes d’après données de La Poste. Les volumes pris en compte sont les envois de correspondance, y compris flux outre-mer, plis élections et correspondances import, hors presse abonnée.
Ainsi, les colis ont augmenté d’environ 64 % entre 2015 et 2022 pour atteindre 455 millions en 2022. Même si une partie de la distribution des colis est prise en charge par COLISSIMO, la mojorité l’est par la BSCC. Leur distribution est plus complexe donc plus longue. Nous ne pouvons pas être aussi précis quant au nombre d’objets suivis dans la mesure où aucun chiffre officiel n’est donné. Toutefois, il est reconnu que les objets tracés rencontrent un vrai succès.
Nous savons que La Poste a la capacité de prendre des contrats spécifiques mais malheureusement, les organisations sont si tendues qu’elles ne peuvent être effectuées par les facteurs. Ces prestations devraient être prises en charge par des Facteurs Services Experts (FSE). Pourtant en raison des vacances d’emplois notamment, elles sont exécutées très souvent par l’encadrement voire des intérimaires.
Le Siège, à travers ses discours et ses communications est convaincu que ces services vont se développer. Néanmoins, force est de constater que l’évolution du chiffre d’affaires n’est pas à la hauteur de l’ambition dévoilée. Par ailleurs, le discours reste dissonant pour les facteurs, puisque qu’on appuie encore et toujours au même endroit, sur le cœur de métier qu’est la distribution : les contrats d’embauche et la formation en sont les preuves ! De plus, la prestation n’étant jamais intégrée dans la tournée, elle est ressentie plus comme une contrainte que comme un axe de développement et une pérennisation de son emploi.
Au même titre, l’action commerciale demandée aux facteurs exige du temps, comment est-il intégré ? Mystère !
Impératif économique : Production anticipée
Certes, chacun a bien conscience que la baisse du volume du courrier a un impact grave sur le modèle économique de la branche. La Poste a tenté de faire baisser les coûts fixes, notamment :
- En travaillant sur l’adressage, point noir des zones rurales. Mais pour cela il faut une volonté politique, ce qui demeure une action longue. Il faut également que le particulier alerte ses expéditeurs de son changement d’adresse, action sur laquelle les facteurs n’ont aucune maîtrise.
- En travaillant sur les gestes professionnels comme la fusion. Malheureusement, plusieurs points rendent souvent impossible ce geste professionnel. Par exemple, des défauts dans l’ordonnancement de la tournée (TCD) ou encore la « bi QL » fusionnant deux tournées dans une même caissette.
Cadre légal : Distribution et collecte 6 jours sur 7
Si l’on s’en tient aux textes, nous devons élaborer des organisations qui permettent aux français de recevoir les envois postaux du lundi au samedi quelle que soit leur localisation géographique.
Or, FO Com a fait remonter la constante dégradation de ce service concrétisée par :
- La disparition institutionnalisée des courriers « timbre rouge ».
- La distribution dégradée du samedi.
- La mise en place du casier 5 colonnes qui grave dans le marbre des distributions alternées donc non quotidiennes.
De fait, les tournées sont lestées à loisir faisant fi de la réalité du terrain.
Enfin, contrairement à ce qui est affirmé par la gouvernance, le peu d’autonomie laissé aux établissements ne permet pas aux organisations de s’adapter aux réalités du terrain. En effet, les productivités attendues sur les territoires sont prédéterminées par les CAP (à savoir les budgets alloués aux Directeurs d’Établissement). D’ailleurs quel que soit le résultat des diagnostics, l’établissement doit s’adapter à la feuille de route.
En conclusion
Les effectifs ont régressé drastiquement à la BSCC. En 2012, il y avait 154 078 postiers à la BSCC, on en compte désormais 101 166 ; entre 2014 et 2022 nous sommes passés de 58 000 tournées à environ 42 000 en 2022 (soit - 34 %). Pourtant le nombre de kilomètres à parcourir quotidiennement, même avec la rationalisation des itinéraires, n’est pas proportionnel.
Dans son rapport de 2020, la Cour des comptes écrit :
« Les effectifs permanents de facteurs, au nombre de 64 156 équivalents temps plein en 2018, ont diminué de plus de 10 % depuis 2014, étant précisé que les contrats courts ont parallèlement progressé, en passant de 8 % à 13 % de l’effectif total. La masse salariale des facteurs (2,5 Mds€ en 2018) a diminué de 5,1 % sur cette période. »
Il y a des signaux à considérer : La Poste n’arrive plus à embaucher. La précarisation des emplois a un impact considérable sur la qualité que nous devons à nos clients et la mutualisation de nombreuses fonctions à l’opérationnel fait aussi apparaître une baisse constante de l’encadrement.
De nombreux paramètres font barrage à l’embauche de nouveaux agents. Nous avons dénoncé les salaires bien inférieurs à ceux du privé, le système managérial détérioré par des injonctions contradictoires et les pressions constantes pour obtenir des résultats, comme imposer les pauses méridiennes sur tout le territoire puis les interdire ou mettre en place des îlots avec distinction TI/TE puis revenir sur le modèle…
À la liste des incohérences, on peut également ajouter :
- La non-prise en compte des heures supplémentaires des agents quel que soit leur grade ou leur fonction au prétexte qu’ils ne « savent pas s’organiser » ou que leurs gestes professionnels dégradent la cadence imposée par l’entreprise.
- Le manque d’évolution professionnelle aggravé par la disparition programmée des Responsables d’Équipe par exemple.
- La fusion des territoires qui oblige à être groupe B pour diriger un établissement empêchant une évolution douce dans le management.
- La mutualisation des établissements qui met à distance les CODIR de leurs équipes sur le terrain.
Alors que l’établissement devait être le socle décisionnel, beaucoup de directeurs dénoncent le manque d’autonomie grandissant ; ce qui peut paraître paradoxal quand vous souhaitez développer les équipes autonomes. À priori, on pourrait penser que leur mise en place devrait effectivement permettre l’épanouissement de chacun, mais la philosophie de ce système repose obligatoirement sur le déploiement de ce mode de fonctionnement sur toute l’entreprise. FO Com est convaincue que l’unique but est de faire des économies sur la masse salariale. Sans compter que ce modèle managérial s’oppose diamétralement au schéma tayloriste des organisations dont la base est le chronométrage des activités.
Les premières conséquences que nous avons dénoncées et que nous dénonçons toujours, sont la dégradation du climat social provoquant des conflits, des départs de l’entreprise et plus grave encore, des problèmes de santé mentale et physique. Tout ceci, nous rappelle de mauvais souvenirs, notamment ceux de 2012, qui ont conduit à une crise sociale sans précédente. L’intervention des syndicats conduira La Poste à s’interroger sur son management et ses process organisationnels au travers du rapport Kaspar.
Pour tout cela FO Com dit STOP AUX RÉORGANISATIONS !
Depuis toujours, avec l’appui de FO Com, les postières et les postiers s’organisent aussi.
Après un conflit de 43 jours, les postiers de la PDC de Millau ont fait preuve de détermination contre l’instauration d’une nouvelle organisation. Ce piquet de grève a permis entre autres la création de 3 CDI sur le site de Millau et 1 sur l’établissement de Saint-Affrique, la suppression de l’expérimentation ROP, 10 agents identifiés comme moyen de remplacement, le respect de leur fiche de poste. Cette lutte exemplaire a permis aux postières et postiers impactés par cette réorganisation d’inverser le rapport de force et d’arracher des revendications pour l’amélioration de leur qualité de vie au travail.
À l’appel de FO en 2019, une quarantaine d’agents ont lancé une grève illimitée sur les centres de courrier de Candé (100 % de grévistes) et Segré (50 % de grévistes). Les agents s’opposaient à la nouvelle organisation du temps de travail mise en place, qui a engendré un manque d’effectifs (perte de 5 tournées sur Candé et de 4 tournées sur Segré), une dégradation des conditions de travail et du service rendu aux clients ainsi qu’une souffrance quotidienne au travail. FO a été reçue par la direction de l’établissement et a obtenu la révision de la totalité des tournées sur le site de Candé, du renfort sur la peak period, la prise en charge des agents les plus en difficulté, l’arrivée plus tôt du camion sur les deux sites, et, sur une période transitoire, l’arrivée des bacs courrier pré-triés par tournée.
La Poste obligée de revoir sa copie en Guadeloupe
La méthode d’un projet de réorganisation a mis le feu aux poudres, en déclenchant une grève durant 5 jours. Près de 600 postiers se sont réunis autour du même cahier revendicatif et ont obtenu satisfaction sur 10 thèmes. L’accord avait prévu entre autres la création immédiate d’une centaine de postes en CDI pour une grande majorité et l’arrêt des recrutements en intérim, le maintien des bureaux de poste de plein exercice et l’interruption des réorganisations pendant 6 mois, la formation des postiers pour développer leurs compétences et la fin des pressions managériales. Plusieurs heures de négociations ont été nécessaires pour qu’un protocole de fin de conflit puisse voir le jour.
